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John Osher : les startup qui coulent : 17 erreurs classiques

John Osher a développé des centaines de produits consommateurs.

Parmi ceux-ci on y trouve une brosse à dent électrique qui est devenue la plus grosse vente de brosse à dents de toute l’Amérique en quinze mois. Il a aussi crée quelques compagnies qui ont bien réussi, par exemple les jouets Cap. Le total des ventes annuelles s’élevait à 125 millions de dollars par an. C’est à ce moment qu’il a vendu la compagnie à Hasbro Inc. en 1997. Mais sa contribution la plus durable a sûrement été les quelques mots qu’il a jeté sur un bout de papier.

Je voulais faire une compagnie qui ne ferait aucune de ces erreurs

« Après avoir vendu l’entreprise à Hasbro, j’ai décidé de faire une liste de tout ce que j’avais mal fait – et d’autres entrepreneurs étaient eux aussi en train de faire ce genre d’erreurs », explique l’homme de 57 ans. « Je voulais faire une compagnie qui ne ferait aucune de ces erreurs. Je voulais voir si j’arrivais à monter la compagnie parfaite ».

475 millions de dollars

Il en ressortit une liste informelle des 16 erreurs que les Start-Up font, qui a été étendue à 17. Cette liste est actuellement utilisée dans les écoles de commerce de Harvard Business School pour les études de cas, et a été citée dans beaucoup de publications. Elle est devenue une partie de ce qu’explique notre homme lors de ses nombreuses conférences destinées aux nouveaux entrepreneurs. Il a utilisé cette liste lorsqu’il a sorti la brosse à dent électrique en 1999, pour 5 dollars la brosse, qui est rapidement devenue la brosse la plus vendue. En 2001, Procter & Gamble ont racheté sa compagnie pour la modique somme de 475 millions de dollars.

Nous avons fait le business parfait

« Je ne pensais pas que ça allait se passer comme ça », confie Osher. « Cela ne se reproduira certainement jamais. Mais nous avons fait le business parfait, du début jusqu’à la revente à une autre compagnie. ». Depuis, Osher a tout de même crée un autre produit, un nettoyeur électrique de brosse à dent qu’il a aussi revendu à Procter & Gamble. Et aujourd’hui il développe un produit cosmétique dont il parle peu, mais toujours en suivant ces fameuses directives. Voici les 17 erreurs à éviter.

  1. Échouer parce qu’on ne passe pas assez de temps pour voir si l’idée de business qu’on a est vraiment viable. « C’est vraiment l’erreur la plus importante de toutes. Il disent tous que 9 entrepreneurs sur 10 échouent parce qu’ils ont manqué de capitaux ou embauché les mauvaises personnes. Je dirai que 9 personnes sur 10 échouent parce que leur concept d’origine n’est pas bon. Ils veulent tellement faire du business qu’ils ne font jamais le travail qu’il faut pour prendre de l’avance, et tout est voué à l’échec dès le début. Ils ont beau être très talentueux, et faire tout ce qu’il faudrait comme il faut, ils échouent quand même pour la simple raison que les idées qu’ils ont ne sont pas viables ».
  2. Mauvais calcul de la taille du marché visé, du temps nécessaire, de la facilité d’entrée dans ce marché et de son partage potentiel. « Beaucoup d’entrepreneurs sont très excités par leurs idées, et ne cherchent pas la réalité du marché ni combien de clients leurs idées vont générer. Ils intègrent des projections financières dans leur présentation pour convaincre des investisseurs. Ils disent, par exemple, que « la taille du marché est de 50 millions de gens qui pourraient utiliser ce produit, et si ils en vendent seulement 2% à ces gens, ils en vendront un million ». Seulement 2% c’est gigantesque. La plupart des produits se vendent à bien moins que 1%.
  3. Sous estimer les besoins financiers et le timing. « Ils basent leurs besoins financiers en fonction de l’erreur (1), et ils font l’engagement de tant de place pour le bureau, de tant d’ordinateurs ici, d’embaucher un directeur marketing là, un vice président ici, etc. Avant même qu’ils ne le sachent, en étant basé sur des suppositions de ventes mal estimées, ils ont crée des coûts qui vont nécessiter d’atteindre les objectifs même de ces estimations. Au final, ils n’ont plus d’argent. »
  4. Sur-projeter le volume de ventes et le timing. « Au départ ils ont déjà mal calculé la taille du marché. Maintenant ils surdimensionnent la part de marché qu’ils vont occuper. Ils disent souvent, par exemple : « Il y a 200 millions de maisons, et je dois vendre [nombre] x nombre d’entre elles. ». Si vous regardez de plus près et que vous faites une découpe correcte, il y a en réalité un nombre bien moins important de prospects potentiels. Cela rend leur projections de ventes complètement irréalisables. »
  5. Faire des projections de coût trop basses. « Leurs projections des coûts sont toujours trop basses. En partie parce qu’ils supposent qu’ils vont vendre beaucoup plus que ce qu’il arrivera en réalité. Il y a aussi énormément d’impondérables qui surgissent et rendent les coûts plus élevés que ceux prévus. Par là même, chose encore plus ennuyeuse, leur marge s’en retrouvera réduite d’autant. »
  6. Embaucher trop de gens et passer trop de temps dans les bureaux, et trop de laisser-aller. « Maintenant vous vendez moins, ça vous coûte plus cher que prévu, et il y a bien trop de gens qui n’ont plus rien à faire. Ce sont les choses que vous voyez tous les jours dans les compagnies qui coulent. Et elles sont toutes nées de la même façon : l’erreur (1) : ne pas avoir correctement cherché la viabilité et la faisabilité de la chose. »
  7. Ne pas avoir de plan d’urgence si vous n’atteignez pas vos objectifs. « Même si vous ne vous êtes pas trompé dans vos estimations de départ, il y a toujours des choses inattendues qui arrivent lorsque vous commencez un nouveau business. Vos idées de vente ne seront peut-être pas bonnes ; il peut y avoir des grèves soudaines, etc. Ce ne sont pas les résultats d’une mauvaise planification, mais cela arrive. La plupart du temps, les entrepreneurs pensent que parce qu’ils ont vraiment besoin d’une chose, eh bien elle va arriver. Ils n’ont jamais de plan d’urgence au cas où ces choses n’arriveraient pas dans les délais ou les quantités prévus. »
  8. Amener des partenaires inutiles, ou, tout du moins, pas nécessaires. « Vous avez besoin de certains partenaires, c’est évident. Par exemple, vous avez souvent besoin d’argent, vous aurez donc besoin de partenaires financiers. Mais beaucoup trop souvent, le type qui a la bonne idée se ramène avec tous ses amis, et collègues, et essaie d’en faire des partenaires. Ces gens là n’amènent aucun avantage stratégique et ne garantissent pas, de plus, la pleine possession du produit. A l’inverse, ils vont tous coûter 0,25 € par produit à la compagnie. C’est le genre de chose qu’il faut absolument éviter : c’est une erreur. Le titre de partenaire, c’est toujours quelque chose qui se gagne, et qui se prouve. »
  9. Embaucher plus pour le côté pratique que pour les compétences. « Dans mes deux premières tentatives de business, j’ai embauché de la famille proche. C’était facile, mais c’était une erreur. Ne faites pas ça. Dans la plupart des cas vous verrez que ce ne sont pas les personnes réellement adaptées [pour le boulot donné]. Et c’est très difficile de licencier des gens, d’autant plus s’ils vous sont proches. Il ne faut pas hésiter à passer du temps à chercher les personnes qui ont réellement les compétences requises. Vous avez bien plus besoin d’une personne ultra-compétente, qui peut même réussir à porter différentes casquettes dans son travail. Il n’y a rien de plus déplaisant et déprimant que de licencier des personnes qui n’arrivent pas à s’en sortir avec le travail que vous donnez. »
  10. Négliger de gérer la compagnie comme étant un « tout ». « Cela arrive tout le temps. Ils passent la moitié de leur temps sur ce qui représente 5% de leur business. Vous devez avoir une vue globale de l’intégralité de votre compagnie. Mais bien trop souvent, ils perdent cette vue. Ils s’impliquent dans une partie de l’entreprise, et ne gèrent plus cette dernière dans son intégralité. Si je fais ce produit ou si j’en fais un autre, si j’embauche quelqu’un, ou encore autre chose, j’essaie de m’imaginer ce que tout ça va donner sur du court et du long terme dans mon entreprise. Il faut tout le temps essayer d’avoir cette image. »
  11. Accepter l’idée que « ce n’est pas possible » trop facilement, au lieu de chercher une solution. « J’avais un ingénieur qui était très bon, mais pour chaque jouet que nous développions, il aurait dit « :on ne peut pas le faire ainsi ». Il fallait vraiment que je fasse attention à ne pas accepter ce genre de réponse immédiatement. Il fallait que je voie plus loin. Si vous êtes un entrepreneur, vous allez arriver sur un terrain inconnu. Plein de personnes vont vous dire que « ce n’est pas possible ». Vous ne devez pas accepter une telle réponse aussi facilement. Un bon entrepreneur cherchera une solution. »
  12. Se fixer uniquement sur le volume des ventes et la taille de la compagnie au lieu du profit lui-même. « Une part trop grande de votre gestion est basée sur le volume et la taille. Donc plein d’entrepreneurs veulent pouvoir dire « J’ai une compagnie qui a telle taille, avec tant de personnes, avec une superficie de tant et je fais tant de ventes ». C’est toujours plus facile de mettre en valeur à quelle vitesse vous avez grandi, et le reste, plutôt que de mettre en valeur le profit de la compagnie. Les banquiers et le investisseurs n’aiment pas du tout ça. Les entrepreneurs sont tellement dans leurs idées de création et de construction qu’ils oublient d’apprendre à être un bon gestionnaire (businesspeople). »
  13. Rechercher la confirmation de vos actions plutôt que de chercher la vérité. « Cela arrive souvent : vous voulez faire quelque chose, alors vous en parlez aux gens qui travaillent pour vous. A votre famille et à vos amis. En fait vous recherchez uniquement une confirmation ; vous ne cherchez pas la réalité. Vous recherchez quelqu’un qui va vous dire que vous avez raison. Mais la réalité arrive tôt ou tard. Donc on teste nos produits, et on écoute ce que les testeurs ont à dire. Il faut donner plus de valeur à la vérité qu’aux gens qui disent que ce qu’on fait est bien. »
  14. Manque de clarté/simplicité dans la vision. « Plein d’entrepreneurs vont dans beaucoup trop de directions à la fois et finissent par ne jamais rien faire de bien. Plutôt que de se concentrer à faire quelque chose de correct pour vendre un maximum sur la portion de marché qui rapporte le plus, ils divisent l’attention des employés et leur temps en essayant de faire trop de choses à la fois. Leur produit principal s’en retrouve affecté : il n’est plus correctement produit, parce qu’ils ont trop de choses différentes à faire. Ils ont une idée et ils disent qu’ils vont la vendre à Wal-Mart. Puis une autre idée. Qu’ils vont vendre à Home Shopping Network. Etc. etc. »
  15. Manquer de clairvoyance sur les objectifs à long terme et commerciaux. « Vous devriez avoir une idée de ce qu’est votre objectif à long terme. Cela ne signifie pas que cela ne changera pas, mais lorsque vous encochez une flèche, il vous faut avoir une cible précise. Ce principe ressort souvent lorsque les gens demandent : ‘Comment puis-je choisir un produit ?’ La réponse dépend de ce que vous essayez de faire. Si vous essayez de créer une société d’un milliard de dollars avec ce produit, il risque de ne pas avoir la moindre chance. Mais si vous essayez de faire une entreprise à 5 millions, cela peut fonctionner. Ou si vous essayez de créer une société [où] les membres de la famille peuvent être utilisés, cela peut fonctionner. La clarté de votre objectif de business est très important mais ne fait souvent pas vraiment partie du processus de pensée. »
  16. Manque de mise au point et d’identité. « Cela a été écrit du point de vue de la construction de l’entreprise comme étant une entité précieuse. La société elle-même est aussi un produit. Trop d’entreprises essaient d’aller après trop d’objectifs à la fois et se retrouvent avec un pot-pourri plutôt que d’une entité commerciale ciblée, avec une identité. Lorsque vous essayez de faire des affaires, il est très important de maintenir une orientation et une identité. Ne la laissez pas devenir un pot-pourri, ou elle perd son pouvoir.

    Par exemple, vous pourriez penser ‘Nous vendons déjà à Kmart, nous pourrions tout aussi bien faire un jouet parce Kmart achète des jouets.’. Si vous faites cela, vous affaiblissez votre entreprise. Une entreprise a besoin de se concentrer sur ce qu’elle est. Sa puissance est construite à partir de cela. »

  17. Oubli d’une stratégie de sortie. « Ayez un plan de sortie, et créez votre business pour réussir ce plan. Par exemple, je pense que je pourrais développer ma nouvelle entreprise pendant deux ans, puis en sortir. Je pense qu’il y a une opportunité pour faire une énorme somme d’argent sur deux ans, mais je ne suis pas sûr que ce soit suffisamment protégé pour empêcher la compétition de s’installer. Je suis ainsi dans une stratégie de sortie dans les deux ans, puis on tire le rideau. Je ne vais pas signer des baux à long terme, et après la première année, nous allons commencer à regarder de très près le marché et les stocks. En parallèle, je vais garder l’option de revente au cas où je ne peux pas obtenir quelque chose de plus exclusif. Cela signifie que je ne vais pas signer des accords internationaux qui tueraient toute possibilité de le vendre à une multinationale. Je ferai en sorte que le travail de brevet soit fait correctement. Et je vais essayer de faire en sorte que la fabrication soit aux normes de la multinationale à laquelle que je pourrais essayer de revendre.
    Une autre stratégie de sortie est de donner votre compagnie à vos enfants. La chose la plus importante à faire est de construire une compagnie qui a prend de la valeur et génère du profit de manière à avoir toutes les options qui s’offrent à vous : la garder, la vendre, lever des fonds publiques, lever des fonds privés, etc. Un business peut n’être qu’un seul produit. »

Uzbl : un browser Web entièrement en ligne de commande !

C’est ici que vous pourrez voir cet « ovni » du monde Internet : http://www.uzbl.org/.

Il est en plusieurs parties : le coeur même du système, et un programme qui interagit avec lui, lui envoie des messages, et affiche son résultat de retour. Comme le coeur semble extrêmement bien fait, on est censé pouvoir faire tout un tas de choses, automatiquement : un cas concret, c’est l’exemple du second programme qui interagit avec le coeur : en pratique on a un navigateur. Et puis il a rajouté une troisième couche, un troisième programme qui interagit avec le second, et qui donne la possibilité de tout gérer par onglets. Comme tout est open source, et apparemment très bien écrit, il est possible de faire plein de choses.

Le second programme, il a décidé de faire en sorte que son comportement soit du style « vi », à savoir : tout se fait au clavier, il y a un mode « navigation » où les touches se comportement d’une certaine façon, et il y a le mode édition (touche « i » comme sur vi, pour les connaisseurs), où on peut entrer des informations dans les formulaires.

Dans la vidéo, sur le site, on voit qu’il va déjà bien plus vite en tapant sur son clavier qu’en utilisant la souris. Je pense que lorsqu’on va toujours sur des sites qu’on connait bien, on doit au final gagner beaucoup de temps.

Kluster : une bonne idée

La traduction n’est pas complète, si vous voulez, je vous laisse faire le reste et me laisser votre travail en tant que commentaire (on peut toujours rêver)… bah oui quoi je vous ai apporté déjà pas mal d’informations, non ?

Si les hommes d’affaire comptent sur la sagesse des masses pour les aider à faire plus de business, il serait enfin temps que les masses aient une petite compensation.

Sur Kluster, le site de Ben Kaufman’s, les compagnies paient les utilisateurs pour leurs idées.

C’est la théorie derrière Kluster, le dernier rejeton de la lignée des compagnies qui veulent utiliser les Web pour drainer l’intelligence collective des étrangers afin de construire des stratégies de business gagnantes. Avec un système de gratifications en monnaie sonnante et trébuchante, et une très bonne impression faite à là conférence de TED la semaine dernière à Monterey, Calif., Kluster espère attirer suffisamment de visiteurs avec suffisamment de personnes créatives pour atteindre des sommets.

En plus des membres du publique, les 1,000 participants de TED, une conference dédiée aux nouvelles technologies, au design et aux divertissement, qui attire les leaders de beaucoup d’industries, ont essayé Kluster pour chercher de nouvelle idées pour un produit, ensuite ils en on choisi un, et ont participé au design. Le résultat : « Over There », un jeu de plateau éducatif ayant pour objectif de promouvoir l’éveil à la culture, avec des questions telle que « Quel est le pourcentage de la population mondiale qui vit plus loin que un kilomètre d’une source d’eau naturellement potable ? ».

Selon Ben Kaufman, le jeune fondateur de 21 ans de Kluster, il y avait uniquement deux contraintes : le produit ne devait pas dépasser 20 x 20 cm et devait pouvoir être construit en une seule injection de plastique (contrainte industrielle). Tout au long du processus, Mr. Kaufman expliquait qu’il imaginait que le produit serait « quelque chose qui ne serve pas un intérêt futile du consommateur, mais un vrai produit humanitaire qui pourrait être utilisé par tout le monde. »

Mr. Kaufman a dit qu’en réalité ce serait son point de départ. Ce même personnage, fondateur de Mophie, un revendeur d’accessoires iPod, a gagné un concours de design de produit à la conférence Macworld, avec des gens qui soumettaient des idées et utilisaient un site Web pour affiner les designs et voter.
C’est ici qu’est né « Bevy » — un porte clé et ouvre-bouteille intégré à un boîtier iPod Shuffle — produit qui a été vendu en plusieurs milliers d’exemplaires à d’autres revendeurs dans le monde entier. Fort de ce succès, Mr. Kaufman a revendu Mophie en août pour une somme non diffusée, et a commencé un business né directement de l’expérience qu’il avait eu lors de la conférence Macworld.

Kluster includes a number of refinements to that process. Those who join are given 1,000 units of Kluster scrip, called « watts », and they may earn more by telling the site more about themselves, like their area of expertise, age and income. Meanwhile, businesses are invited to post specific tasks to be addressed, like creating a new product, logo or corporate event.
Participants browsing the ideas offered by Kluster members can bet some or all of their watts on the ideas they most believe in, or post ideas of their own. Those who had winning ideas earn at least 20 percent of the bounty offered by the company that sought the idea, as well as more watts, while those who bet on the winning idea earn watts. Those who bet wrong lose what they wagered.

Mr. Kaufman said several well-known manufacturers would offer projects on the site after the TED contest. He would not disclose the identities of those businesses, but some, he said, would offer $50,000 or more for winning ideas, while others expect to give far less and hope that they have enough good will among their customers to spur ideas.
Kluster will make money, he said, by taking 15 percent of any rewards offered to projects and by charging fees for prominent placement of projects on the site, among other things.
Don Tapscott, the business strategy consultant and co-author of the book « Wikinomics », said executives were quickly warming to the strategic value of « P.F.E. » ideas, or those « proudly found elsewhere. »
« Throughout the 20th century, we’ve had this view that talent is inside the company », Mr. Tapscott said. « But with the Web, collaboration costs are dropping outside the boundaries of companies, so the world can become your talent. »
Mr. Tapscott, who credited Procter & Gamble with the P.F.E. concept, said executives can go overboard with the idea of outsourcing innovation if, in seeking such help, they expose too much of a company’s trade secrets. But so far, he knows of no business that has done so.
« They always err on the other side », he said. « They don’t do enough. »
Among the obstacles in Kluster’s path are sites like InnoCentive and Cambrian House, which operate similarly. InnoCentive, based in Waltham, Mass., was until late last year a forum for solving science-related problems, typically for cash rewards. In September, it expanded into business, engineering and computer science, among other things. Since then it has grown by 15,000 participants, to 140,000, the company said.
Cambrian House, which is based in Calgary, Alberta, and has 64,000 participants, will also expand its Web site this year to accommodate projects across a broader range of industries. Until now, said Jasmine Antonick, a Cambrian House founder, the site has attracted mostly software and Web entrepreneurs.
Ms. Antonick expects the site to be profitable later this year, when it receives a share of payments made by businesses to several of Cambrian House’s participants, like two men who created Gwabs, an online video game that is to be distributed by an undisclosed company this summer.

Le mois prochain, il présentera VenCorps, un site grâce auquel des investisseurs et autres personnes affiliées, pourront consulter des idées provenant de gens extérieurs, et, au bout de 30 jours, payer le concepteur de l’idée 50,000 dollars en échange d’un d’un achat de parts ou autres.

VenCorps est un partenariat établi entre Cambrian House et Spencer Trask Collaborative Venture Partners, une division New-Yorkaise d’investisseurs de la boîte Spencer Trask. Sean Wise, l’un des fondateurs de Collaborative Venture Partners, avoue qu’il a beaucoup d’espoirs concernant ce site.

« Quel que soit mon degré d’ingéniosité », a-t-il dit, « je ne pourrai jamais produire quelque chose d’aussi subtil et fin que ce qui ressort d’une réflexion collective d’une communauté. »

Josh Bernoff, un analyste chez Forrester Research, a annoncé que Kluster avait un vrai « potentiel commercial ».

« Demander à une communauté de l’aide pour résoudre des problèmes va certainement faire progresser le commerce », a-t-il ajouté. « Ce n’est, actuellement, toujours pas quelque chose qui donne la possibilité de faire une grosse plus-value dans le business. »

… pas encore.

SpeedDate : un site qui tourne bien. Très bien.

Le site de speed-dating SpeedDate a fait une levée de fonds de 6 millions de dollars dans un tour de table « Serie B » dirigé par Menlo Ventures. SpeedDate vous offre la possibilité de faire une discussion de 3 minutes avec une personne de votre choix, 3 minutes pendant lesquelles vous pouvez parler par vidéo, audio et au clavier. Si les deux personnes pensent qu’elles ont eu un bon feeling et qu’elles décident de se rencontrer, à la fin de la discussion, elles peuvent continuer à communiquer via le site jusqu’à ce qu’elles fassent le grand saut dans la vie réelle.

La première fois où nous avions parlé de ce site, il était peu populaire et par là même il y avait peu de personnes inscrites, ce qui rendait difficile le fait de faire plusieurs rendez-vous d’affilée. Maintenant que le site a grossi de manière impressionnante, il parle de 100,000 rendez-vous quotidiens, vous avez de grandes chances de faire pas mal de discussions à peine quelques minutes après vous être inscrit.

J’ai décidé de faire un nouveau test sur le site, maintenant qu’il est censé avoir beaucoup de personnes potentielles avec qui discuter. A l’inverse de la plupart des sites de rencontres, il n’y a aucun processus d’inscription qui dure une éternité avec plein de choses à remplir – le site laisse le vrai « coup de foudre » arriver lors la discussion vidéo, sans se baser sur autre chose. Et malgré le fait que SpeedDate semble avoir complètement ignoré les traits personnels et les les intérêts que j’ai entré, j’ai eu une super expérience lors du test et je me suis beaucoup amusé. Je n’ai eu qu’à attendre quelques minutes entre chaque session, et les personnes avec qui j’ai discuté m’ont dit que, de leur propre expérience, c’était généralement très positif.

SpeedDate est un concurrent direct de Woome (le concept est identique chez eux : des sessions de speed-dating).

Cliquez ici pour une information détaillée : SpeedDate
Information fournie en Anglais par CrunchBase

Nouveautés juin

L’avenir des développeurs : oDesk

Cet article vient d’ici : TechCrunch

oDesk, le site qui aitde les clients à trouver et suivre en direct des developpeurs off-shore, a levé 15 millions de dollars dans un tour de table « Series C » dirigé par DAG Ventures. Les investisseurs existants, Benchmark Capital, Globespan Capital Partners, et Sigma Partners ont aussi participé à la levée de fonds. Cela amène les financements de oDesk à une hauteur de 29 millions de dollars.

oDesk donne la possibilité à des compagnies de se ballader au travers de milliers de profiles de développeurs qualifiés, avec une particularité très attrayante : un scoring de capacité qui se base sur des tests du site. Les projets peuvent être complétés en se basant sur un paiement à l’heure ou sur un prix global. Après avoir loué les services d’une équipe, les clients peuvent suivre la progression de leur projet via une timeline visuelle qui envoie des captures d’écrans périodiques des développeurs concernés.

Depuis son lancement le site a été implique dans des mouvements transactionnels de service estimés à 32 millions de dollars (il garde en général 10 %, mais ce n’était pas le cas il y a peu, car la marge était plus grande). Le site a annoncé qu’il allait utiliser ce nouvel apport d’argent frais pour grossir encore plus et « profiter des opportunité inattendue qui se présenteront à l’avenir”.

Incroyable mais vrai

12,000 étudiants de l’école GCSE (une école Anglaise) ont eu un avantage que peu d’autres étudiants peuvent se vanter d’avoir eu : les réponses étaient inscrites sur le dos du questionnaire.

Reuters a expliqué que l’erreur n’a été remarquée qu’après les début de l’examen, mais qu’ils n’allaient pas forcer les étudiants à le repasser parce que moins de 5 % ont remarqué l’incroyable bévue.

Voici comment cela s’explique : “Tous les papiers d’examen  on un copyright qui a un lien avec l’origine du matériel sur le dos de la page… Ce papier en particuler avait beaucoup plus de détail qu’en temps normal pour un papier musical”.

Il y a une une vingtaine de copies qui devraient repasser le test, car, selon les professeurs, les étudiants concernés n’auraient pas été capables de reconnaitre les réponses, si on se base sur les autres tests de ces mêmes personnes.

Dwarf fortress : un jeu pour les geeks.

Ce jeu existe depuis très longtemps, mais pas assez de monde en parle.

Canardpc en a parlé.

Pas mal d’autres personnes en ont parlé un peu partout ailleurs, à vous de voir.
Un bon Wiki en Anglais se trouve ici.

Sa particularité ? Il est laid. Très laid.

Son autre particularité ? Il est puissant. Très très très puissant. C’est impressionnant. Pour résumer, vous dirigez une petite troupe de nains qui doit essayer de survivre. Vous commencez à côté d’une montagne, et vous faites plein de choses : creuser, chasser, faire des réserves, etc. Ensuite vos nains se débrouillent tout seuls. Mais là où ça devient intéréssant c’est toute l’évolution qu’il y a derrière. Tout d’abord, ce monde n’est pas figé et a une histoire. Toute une histoire. C’est un monde entier, dans le sens ou il y a des civilisations qui sont nées, qui ont évolué, qui se sont éteintes, des leader, des monstres qui ont été engendrés et qui ont fait des massacres, des héros qui ont survécu, et chaque personnage a un passé, une vie, et évolue. Et si vous mourrez, vous pourrez redémarrer ailleurs, avec d’autres nains, dans le même monde !

C’est vraiment très très bien, et comme le dit l’auteur : dans ce jeu, si vous perdez, c’est aussi amusant que de gagner, parce qu’il y a plein de choses originales. Je ne parle pas de tout ce qui est évolutions possibles dans le détail, mais voilà un petit résumé : vous pourrez creuser, faire des provisions, faire des champs et les irriguer, faire des ponts, des groupes de pêcheurs ou de chasseurs, des maris et femmes, vous pourrez établir une hiérarchie, arriver à fonder un royaume avec plusieurs centaines de nains qui vont de partout, subir des sorts de la nature (innondations, éboulements, coulées de lave etc.) bon bref tout ce qu’on peut imaginer, et bien plus encore.

Tenez vous bien : l’auteur gagne sa vie grâce aux dons qui lui sont faits ! Pourtant, quand on voit les captures d’écran on se dit « bon sang mais pourquoi des gens paient pour ça ? », je vais vous confier un secret : parce que ce jeu a une profondeur rarement égalée, pour ne pas dire jamais égalée. Simcity et consorts font figure de parents pauvres à côté. Ce type bosse depuis plusieurs années dessus et continue à le faire évoluer pratiquement tous les jours : son blog est ici.

A vous de voir, vous pouvez le télécharger ici.

Statistiques : de la pub de manière incroyable

C’est absolument impossible que quelqu’un soit tombé sur ma page en tapant l’un de ces termes :

  • (microsoft) and (idees or ideas or start-up)
  • (microsoft or windows or msn) and drm
  • bessemer venture partner shasta ventures catamount ventures

Voici, à mon avis, l’explication : plusieurs mecs ont fait des « faux » aspirateurs de site qui mettent un referer qui fait croire que leur origine vient d’un résultat d’une recherche sur google. Ainsi ils font passer leur pub sur les statistiques Internet. Aussi ingénieux que geek, non ?

Top 16 sur un total de 16 groupes de mots-clés
# Hits Mots-clés
1 4 15.38% faire le gros malin
2 4 15.38% olivier pons
3 2 7.69% %i64d unix
4 2 7.69% (microsoft) and (idees or ideas or start-up)
5 2 7.69% blog olivier pons immobilier
6 2 7.69% http://.olivier.pons.free.fr
7 1 3.85% (microsoft or windows or msn) and drm
8 1 3.85% bessemer venture partner shasta ventures catamount ventures
9 1 3.85% http://olivier.pons.free.fr/blog/geek/
10 1 3.85% php 5 tutorial
11 1 3.85% pons
12 1 3.85% pons olivier myspace
13 1 3.85% produit démonstrateur
14 1 3.85% site:.olivier.pons.free.fr
15 1 3.85% utimaco or bitlocker or ((efs or rms or drm or gestion de droit
16 1 3.85% zeemoz

Hint et tips jQuery

Voici quelques astuces toutes bêtes mais qui vont vous faire gagner beaucoup de temps si vous démarrez avec jQuery :

  1. Dans d’autres librairies JavaScript (prototype pour ne pas la nommer), le symbole $(« Xx ») va chercher l’objet de votre document (DOM) en fonction de son Id. Donc, ici $(« Xx« ) ira chercher l’objet déclaré avec la propriété Id= »Xx ».
    Avec jQuery, ce n’est pas la même chose : si on veut chercher par Id, il faut ajouter le dièse (#). Donc le code équivalent précédent, mais pour jQuery, serait : $(« #Xx« ).
    J’espère que cette astuce vous fera déjà gagner quelques minutes / heures.
  2. Il y a deux possibilités de mettre du code au chargement de la page :
    1. Lorsque votre document a fini d’être chargé, mais pas forcément le reste : c’est le code suivant :
      $(document).ready(function() {
        // code lorsque le DOM a tout juste fini
        // (la page n'est pas encore visible !)
      });
    2. Lorsque la page au complet, avec toutes les images et tout ce que vous avez déclaré dans la page, a fini d’être chargée : c’est le code suivant :

      $(window).bind('load', function() {
        // code lorsque toute la page a fini
        // d'être chargée
      });

    L’intérêt de ça me direz-vous ? Voilà ce que vous pouvez faire :

    • Créer une page XHTML entièrement valide, mais qui ne cache rien de manière à ce que n’importe quel navigateur, y compris un navigateur destiné à lire en mode texte (lynx, par exemple), afin que des personnes handicapées puissent tout lire sans problème ;
    • Créer un évènement qui, dès le chargement de la page, alors qu’elle n’est pas affichée, cache la plupart des éléments afin d’afficher un message pour patienter ;
    • Créer un évènement qui, une fois que toutes les images et la totale sont chargées, affiche le menu et ce qu’il y a derrière.

    Vous pouvez éventuellement penser que c’est un retour en arrière, à savoir qu’il y a quelques années, on n’affichait la page que lorsque tout était chargé, et puis on s’est dit : « le monde va vite, très vite, il faut afficher des choses dès que l’on peut ». Donc maintenant la plupart des navigateurs, dès qu’ils ont le minimum de choses à afficher, le mettent visuellement devant l’Internaute. Du point de vue élégance, je trouve ça laid et si vous voulez faire quelque chose de moderne, affichez uniquement un texte en fondu qui affiche « patientez, chargement », et vous verrez que le fait d’afficher la page en entier uniquement lorsqu’elle est téléchargée est vraiment sympa et démarque des autres sites. Vous pouvez aussi ne cacher que certains menus qui ne sont pas vraiment présentables tant que les images qui vont avec ne sont pas affichées, et ne pas cacher le reste. Bon bref c’est quelque chose de vraiment utile, de pouvoir gérer ces deux événements qui sont déclenchés à des moments cruciaux.